التخطيط الاستراتيجي التسويقي وأثره في جودة الخدمة المصرفية دراسة ميدانية في مصرفي الرافدين والرشيد وفروعهما في النجف الاشرف
د . رزاق مخور الغراوي

المقالات لا تُعبر عن وجهة نظر الموقع، وإنما تعبر عن رأي الكاتب.

المستخلص:

تناولت الدراسة موضوع التخطيط الاستراتيجي التسويقي وأثره في جودة الخدمة المصرفية . إذ تمثلت المشكلة في عدم إقبال الأفراد مختلف فئاتهم على التعامل مع المصارف ، وانخفاض حجم الأنشطة والفعاليات التي تمارسها المصارف ولا سيما الأنشطة والتسهيلات الصيرفية المرتبطة بالتجارة والاستثمارات وتضع الدراسة الحالية افتراضا أوليا أن كل تلك المعوقات ناتج عن عدم اعتماد المصارف المداخل الاستراتيجية في ما يتعلق بتخطيط تسويق الخدمة  لضمان تقديم خدمات تتفق مع حاجات الزبائن ورغباتهم . وبشكل عام تحاول الدراسة الإجابة عن التساؤلات آلاتية : 

1.     هل هناك تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي على جودة الخدمة المصرفية المقدمة للزبائن ؟

2.     هل يمكن تحسين الخدمة المصرفية وتطويرها عند اعتماد إدارات المصارف التخطيط الاستراتيجي لتسويق الخدمة المصرفية؟ 

3.     هل تسهم عمليات تحديد عوامل الجودة المرتبطة بالخدمة المصرفية في تطويرها وبما يعزز من فرص إرضاء الزبائن؟

4.     هل هناك تباين بين المصارف المبحوثة بتبنيها التخطيط الاستراتيجي التسويقي في عملياتها المصرفية؟ 

5.     هل هناك تباين بين المصارف المبحوثة في تقديمها للخدمة المصرفية؟

وللإجابة عن هذه التساؤلات وضع أنموذج افتراضي يعكس طبيعة العلاقة التأثيرية بين التخطيط الاستراتيجي التسويقي وجودة الخدمة المصرفية ، واعتمدت ثلاث فرضيات رئيسيات تظهر التباين بين المصارف المبحوثة في متغيرات الدراسة والعلاقة والتأثير بينها ولاختبار صحة هذه الفرضيات تم جمع البيانات المتعلقة بمتغيرات أنموذج الدراسة باعتماد استبانة أعدت لهذا الغرض تم تحليلها باستخدام مجموعة من الأساليب الإحصائية واستخرجت النتائج باستخدام البرنامج الحاسوبي (SPSS-10) . 

 

ABSTRACT

This study deals with Marketing Strategic planning and its impact on the quality of banking Service. This problem is reflected by the lack of banking and financial awareness of the customers and the reduction of activities of banking facilities which are related to investment and commerce. This study puts a primary hypothesis which indicates that all the obstacles are the result of not following the strategic approaches concerning service marketing planning and their to be sure of offering the service which meet the need of customers and their desire – Generally speaking, this study tries to give the answers to the following questions:

1-    Is there any impact of the strategic marketing planning on the fine quality of the bank service submitted to customers ?   

2-    Is it possible to improve and develop banking service when the bank management follows strategic planning for marketing banking service?

3-    Do the operations which determine the quality related to banking service contribute in their development as for as they reinforce the opportunities of satisfying the customers? 

4-    Do there differences between studied banks and adopting for the Marketing Strategic Planning in their banking operations?  

5-    Do there differences between studied banks in their presenting for the banking services ?

 

المبحث الأول منهجية البحث:

ويحتوي هذا المبحث عن مشكلة وأهمية وأهداف الدراسة كما يتطرق المبحث لاحقاً الى فرضيات وحدود ومنهج الدراسة فضلاً عن وصف مجتمع الدراسة وهذه النقطة تعرض وصفا لمجتمع الدراسة والاجراءات التي حصلت في مرحلتين،الاولى زيارة ميدانية لمصرفي الرشيد والرافدين والثانية تمثلت بتوزيع وجمع استمارات الأستبيان على ادارة المصرفين المذكورين انفا ًوزبائنهما.

أولا: مشكلة الدراسة 

يمكن اختزال مشكلة الدراسة بالتساؤلات الآتية: 

1.  ما هي علاقة التخطيط الاستراتيجي التسويقي مع الخدمة وتأثيرها في المصارف عينة الدراسة؟ وهل يمتلك المديرون والعاملون تصورا واضحا عن هذه العلاقة ؟

2.    هل هناك تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي على الخدمة المصرفية المقدمة للزبائن ؟ 

3.  هل يمكن تحسين الخدمة المصرفية وتطويرها عند اعتماد إدارات المصارف التخطيط الاستراتيجي لتسويق الخدمة المصرفية ؟ 

4.    هل هناك تباين بين المصارف المبحوثة  بتبنيها التخطيط الاستراتيجي التسويقي في عملياتها المصرفية؟ 

5.    هل هناك تباين بين المصارف المبحوثة في تقديمها للخدمة المصرفية؟ 

ثانيا: أهمية الدراسة وفيها ضربين:

1.  الأهمية الأكاديمية: إثراء المكتبة العراقية بنتاج علمي ضمن علاقة افتراضية بين متغيرين والتحقق من النتائج التي قدمتها الدراسات والبحوث السابقة. 

2.  الأهمية الميدانية: محاولة تقديم الأسس العلمية التي يمكن ان تستند إليها المصارف عينة الدراسة في تحديد الأثر بين التخطيط الاستراتيجي التسويقي والخدمة المصرفية. 

ثالثا: أهداف الدراسة

في ضوء تحديد مشكلة الدراسة وأهميتها فان هدف الدراسة ينصب أساسا على تشخيص وتحديد العلاقة التأثيرية بين التخطيط الاستراتيجي التسويقي والخدمة المصرفية ومضامين وحدود هذه العلاقة على مستوى المصارف عينة البحث فضلا عن تحقيق الأهداف الآتية: 

1.  تقديم معالم نظرية وميدانية لإدارات المصارف عينة الدراسة عن عوامل التخطيط الاستراتيجي التسويقي وأثرها في الخدمة المصرفية . 

2.    التعرف على طبيعة التأثير المعنوي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في تحديد معالم الخدمة المصرفية المقدمة. 

3.     التعرف على طبيعة التباين بين المصارف المبحوثة بتبنيها التخطيط الاستراتيجي التسويقي في عملياتها المصرفية. 

4.    التعرف على طبيعة التباين بين المصارف المبحوثة في الخدمة المصرفية المقدمة. 

رابعاً: فرضيات الدراسة 

اتساقا مع أهداف الدراسة واختباراً لأنموذجها فقد اعتمدت الدراسة على ثلاث فرضيات رئيسيات: 

1.    الفرضية الرئيسية الأولى

وجود تأثير معنوي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في متغيرات جودة الخدمة المصرفية . 

2.    الفرضية الرئيسية الثانية 

تتباين المصارف المبحوثة في مدى اعتمادها للتخطيط الاستراتيجي التسويقي لعملياتها المصرفية .

3.الفرضية الرئيسية الثالثة

تنص الفرضية الثالثة الآتي:  يتفق الزبائن على تباين المصارف المبحوثة في جودة الخدمات المصرفية المقدمة.

خامساً: حدود الدراسة 

تنحصر الدراسة في فروع مصرفي الرشيد والرافدين ضمن الحدود الجغرافية لمدينة النجف الأشرف، وتلبية لتوصية ادارات المصرفين المذكورين ،فقد وضعنا ارقام افتراضية لأسماء الفروع مراعاة للسرية وعدم الطعن ،والتأكيد على الجانب العلمي والاكاديمي للدراسة خدمةً للصالح العام.

سادساً: أساليب جمع البيانات 

اعتمدت الدراسة الوسائل الآتية في جمع البيانات المطلوبة للبحث:  

أ‌.   المقابلات الشخصية مع أفراد عينة الدراسة متمثلة بإدارات المصارف المبحوثة وزبائنها، بهدف توضيح فقرات الاستبانة في حالة الحاجة إلى ذلك لضمان الإجابة الصحيحة. 

ب‌. الاستبانة بوصفها مصدرا رئيسا لجمع البيانات، إذ روعي في صياغتها وقدرتها على تشخيص وقياس بعد التخطيط الاستراتيجي التسويقي وأثره في بعد جودة الخدمة المصرفية، ونعرض فيما يأتي وصفاً لمحتوياتها واختباراتها. 

سابعاً:وصف مجتمع الدراسة

تعرض هذه النقطة وصفا لمجتمع الدراسة والإجراءات التي حصلت قبل تحديده ، اذ تضمنت الدراسة الميدانية مرحلتين : 

المرحلة الأولى 

تمثلت بالزيارات الميدانية التي قام بها الباحث لمصرفي الرشيد والرافدين الرئيسيين في مدينة النجف ومناقشة عدد من زبائنهم حول طبيعة الخدمة التي يتلقونها ومدى جودتها خلال الأشهر الثلاثة الأولى من سنة 2011.

المرحلة الثانية 

وتمثلت هذه المرحلة بتوزيع وجمع استمارات الاستبيان على إدارات فروع مصرفي الرشيد والرافدين وزبائنهم في مدينة النجف وقد تم توزيع (50) استمارة استبانة لإدارات المصرفين المذكورين و (50) استمارة استبانة للزبائن وللفترة من 18/4/2011 ولغاية 18/5/2011 . وتم استرداد أغلب استمارات الاستبانة لا دارات فروع المصارف والزبائن وبنسبة (96%) لكل منهما. 

ويظهر الجدول (1-1) الخاص بالمبحوثين من العاملين في إدارات فروع المصارف المبحوثة ما يأتي: 

1.    الجنس 

بلغت نسبة الذكور من افراد العينة (38%) بينما بلغت نسبة الاناث (62%) ونلاحظ للمرأة دور مهم في العمل المصرفي وهذا مؤشر جيد وذلك لان العمل المصرفي يتلاءم مع طبيعة المرأة. 

2.    العمر 

نلاحظ من الجدول ان الفئة العمرية (28-40) سنة تمثل (20%) من العينة، والفئة العمرية (41-50) سنة تمثل (47%) من العينة ثم تأتي الفئة (51-فأكثر) سنة وبنسبة (33%) وهذا مؤشر طبيعي كون المبحوثين من اللذين لديهم خدمة طويلة في العمل المصرفي. 

3.    الحالة الاجتماعية 

بلغت نسبة المتزوجين (69%) من افراد العينة ونسبة  العزاب (28%) من افراد العينة ونسبة (3%) من حالات اخرى. 

4.    الشهادة 

نلاحظ من الجدول ان نسبة حاملي شهادة الاعدادية فما دون تمثل (21%) من العينة ونسبة حاملي شهادة دبلوم فني تمثل (30%) وان نسبة حاملي شهادة البكالوريوس تمثل (49%) وهي اعلى نسبة ضمن الفئات الخمسة المحددة في حين ليس هناك حملة شهادة الماجستير والدكتوراه ضمن العينة المبحوثة، وهذا يؤشر افتقار المصارف المبحوثة لحملة الشهادات العليا، اللذين لهم دور مهم في تطوير العمل نتيجة الخبرة الاكاديمية التي يحملونها. 

5.    سنوات الخدمة الكلية

نلاحظ من الجدول (1-1) ان العاملين الذين لديهم خدمة كلية (10سنوات-فأقل) بلغت نسبتهم (8%) اما الذين لديهم خدمة (اكثر من 10سنوات-20سنة) بلغت نسبتهم (10%) في حين أن الذين لديهم خدمة (اكثر من 20سنة-30سنة) بلغت نسبتهم (64%) والذين لديهم خدمة (أكثر من 30سنة-فما فوق) بلغت نسبتهم (18%)، تشير هذه المؤشرات ان المصارف المبحوثة تعتمد على الخبرات المتراكمة لدى عامليها من خلال طول فترة خدمتهم الطويلة في الوظيفة. 

6.    سنوات الخدمة في الموقع الوظيفي الحالي 

        يظهر الجدول (1-1) ان العاملين الذين لديهم خدمة في الموقع الوظيفي الحالي (5سنوات-فما دون) بلغت نسبتهم (40%) والذين لديهم خدمة في الموقع الوظيفي الحالي (اكثر من 5-10سنوات) بلغت نسبتهم (22%) في حين أن الذين لديهم خدمة 

(اكثر من 10-20سنة) بلغت نسبتهم (30%) والذين لديهم خدمة (اكثر من 20سنة-فما فوق) بلغت نسبتهم (8%). 

الجدول (1-1)

وصف عينة الدراسة (العاملين)

  ذكور إناث المجوع الكلي النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة

الجنس 17 38% 33 62% 50 100%

العمر      28-40 سنة 41-50 سنة 51- فأكثر المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

9 20% 25 47% 16 33% 50 100%

الحالة الاجتماعية متزوج أعزب أخرى المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

30 66% 18 28% 2 3% 50 100%

الشهادة اعدادية فما دون دبلوم فني بكالوريوس ماجستير دكتوراه المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

14 21% 10 30% 26 49% - - - - 50 100%

سنوات الخدمة الكلية 10سنوات-فأقل اكثر من 10-20 سنة اكثر من 20سنة-30سنة اكثر من 30 فما فوق المجموع الكلي 

  النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

4 8% 5 10% 32 64% 9 18% 50 100%

سنوات الخدمة في الموقع الحالي 5سنوات-فما دون اكثر من 5سنوات-10سنوات اكثر من 10-20سنة اكثر من 20سنة-فما فوق المجموع الكلي النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

20 40% 11 22% 15 30% 4 8% 50 100%

المصدر: من اعداد الباحث (من خلال استمارة الاستبانة)

ثانيا: وصف عينة الدراسة (الزبائن)

يوضح الجدول (1-2) وصف عينة الدراسة (الزبائن) من حيث: 

1. الجنس

    حيث بلغت نسبة الذكور من زبائن العينة (79%) بينما بلغت نسبة الاناث (21%). 

2. الحالة الاجتماعية 

     بلغت نسبة المتزوجين (75%) في حين بلغت نسبة غير المتزوجين (19%) اما الحالات الاخرى بلغت نسبتها (6%). 

3. الشهادة 

     بلغت نسبة المبحوثين من الزبائن الذين يحملون مؤهلات اكاديمية (61%) في حين بلغت نسبة حاملي شهادة الاعدادية فما دون للزبائن عينة الدراسة (39%).

4. طبيعة العمل 

      يوضح الجدول (1-2) ان الزبائن الذين يتعاملون مع المصرف من القطاع العام بلغت نسبتهم (51%) في حين بلغت نسبة الزبائن العاملين في القطاع الخاص (36%) اما نسبة المتقاعدين من افراد عينة الدراسة بلغت (13%).

5. عدد سنوات التعامل مع المصرف 

      يظهر الجدول ان الزبائن المبحوثين تتسم تعاملاتهم مع المصرف ضمن (5 سنوات -فأقل) نسبتهم (22%) والذين (اكثر من 5 سنوات-10سنوات) نسبتهم (44%) اما الذين (اكثر من 10 سنوات-فما فوق) فبلغت نسبتهم (34%). 

6. علامة الرضا عن الخدمة المقدمة 

     يوضح الجدول (1-2) ان النسبة العالية (68%) هم من الزبائن الذين يرون بأن الخدمة المقدمة لهم تتسم درجة الرضا عنها بـ (نوعا ما) في حين نجد ان الذين كانت إجاباتهم بـ(نعم)  بلغت نسبتهم (20%) في حين الغير راضين عن الخدمة المقدمة لهم بلغت نسبتهم (12%)، هذا يؤشر إلى عدم قدرة إدارات المصارف المبحوثة على اقناع الزبائن بالجودة المقدمة لهم وخلق وعي مصرفي عن طبيعة ونوع الخدمات المقدمة. 

 

الجدول (1-2)

وصف عينة الدراسة (الزبائن)

الجنس ذكور إناث المجوع الكلي النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة

41 79% 9 21% 50 100%

الحالة الاجتماعية متزوج أعزب أخرى المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

37 75% 11 19% 2 6% 50 100%

الشهادة دون الاعدادية اعدادية دبلوم فني بكالوريوس ماجستير دكتوراه المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

14 17% 7 22% 6 15% 12 24% 7 14% 4 8% 50 100%

طبيعة العمل قطاع عام قطاع خاص متقاعد المجموع النسبة

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

20 51% 25 36% 5 13% 50 100%

عدد سنوات التعامل مع المصرف 5سنوات- فأقل اكثر من 5سنوات-10سنوات اكثر من 10سنوات-فما فوق المجموع الكلي 

  النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

11 22% 22 44% 17 34% 50 100%

علامة الرضا عن الخدمة المقدمة له نعم لا نوعا ما المجموع الكلي النسبة الكلية 

العدد النسبة العدد النسبة العدد النسبة

10 20% 6 12% 34 68% 50 100%

المصدر: من اعداد الباحث (من خلال استمارة الاستبانة) 

 

المبحث الثاني:الإطار النظري للبحث 

وفيه محورين:

المحور الأول:أطار التخطيط الاستراتيجي التسويقي

أولا : مفهوم التخطيط الاستراتيجي التسويقي

يعد التخطيط احد الوظائف الأساسية للإدارة الحديثة، لماله من أهمية في تحقيق التنمية، فهو الأساس والمتطلب الرئيسي للتنمية الإدارية، وأول من تناول فكرة التخطيط هو النرويجي كريستيان (Kristian) في دراساته وأبحاثه التي قدمها عام 1910، وقد لاقت الفكرة اهتماما كبيرا لاسيما بعد الحرب العالمية الأولى واعتمد التخطيط وسيلة لإدارة الحرب إذ طبق هذا الأسلوب الجديد في الإدارة كل من ألمانيا وبريطانيا ثم جاءت الحرب العالمية الثانية لتؤكد على أهمية هذا الموضوع، ثم انتقلت الفكرة إلى مختلف دول العالم رغبة في الحصول على مزيد من التنمية (اللوزي،2002، 91). 

إن التخطيط هو عمل فكري يخص المستقبل ويعني رسم خطوات العمل المستقبلي ومتابعة تنفيذه وتحسينها عند الحاجة لجعل نتائجها ايجابية قدر الإمكان، لذا فالتخطيط ليس رسم طريق العمل المستقبلي فحسب وانما رسم الخطوات الصحيحة للوصول الى نتائج ايجابية وهذا هو الهدف الأساسي لعملية التخطيط (حرب،2000، 111). 

والتخطيط في جوهره يسبق أي عمل تنفيذي بوصفه الوظيفة الإدارية الأولى والرئيسة التي تمارس من قبل المنظمات ولم يختلف عليها احد (اللوزي، 2002، 3) وفي هذا المجال يؤكد (Stanton,1992:271) ان عملية التخطيط هي " أن نقرر الان ماذا سنفعل فيما بعد وفي ذلك تحديد الزمان وكيفية القيام بذلك ومن دون الخطط لا نستطيع انجاز أي شيء كما ينبغي لاننا نجهل عمله وكيفية عمله" وعند (درة، واخرون،1994، 96) فانه " مرحلة التفكير التي تسبق أي عمل واتخاذ القرارات تجاهه باختيار مجموعة من الأهداف الواجب تحقيقها، والعناصر الواجب استخدامها مادية كانت كالأموال والمواد والعدد والآلات ام بشرية كالموظفين والعمال والفنيين وغير الفنيين وكذلك مجموعة القرارات التي تواجه سير العمل والإجراءات التفصيلية التي تتبع لتنفيذ الأعمال مع وضع البرامج الزمنية اللازمة" اما التخطيط في منظور (Griffin,1999,87) "عملية متكاملة تتضمن تحديد الأهداف ووضع الخطط لتحقيقها". 

ويؤكد (اللوزي،2002، 92) ان التخطيط " عملية ذكية ، وتصرف ذهني لعمل الأشياء بطريقة معينة للتفكير قبل العمل، والعمل في ضوء الحقائق بدلا من التخمين". مما تقدم نرى ان التخطيط عبارة عن عملية ضرورية لأي تنظيم لان العمل دون خطة يكون عملا ارتجاليا قد ينجح وقد يتعثر تحت رحمة الصدف. 

ويعد التخطيط الاستراتيجي التسويقي عمليا " عمليتي التوقع والتقويم الحاصلة في البيئة التسويقية وتهيئة أفضل صيغة لمواجهة هذه المتغيرات وذلك لغرض تحقيق كسب مادي منها" . (Markin,1982:67) وعرفه (L.Bovee,1995:66) "فحص فرص السوق للمنظمة وتخصيص الموارد لكي يتم استثمارها في هذه الفرص وكذلك التنبؤ بالاداء المالي للسوق الذي من المحتمل ان يحدث" 

ويرى الباحث أن مضامين التعاريف السابقة تشير الى ان اساس التخطيط الاستراتيجي التسويقي هي عمليات منتظمة تركز على المستقبل، وكذلك تخصيص الموارد المتاحة للمنظمة مع تقييم الفرص وتحديد التهديدات وكذلك تحديد الأهداف التسويقية وصياغة الخطة التسويقية وتنفيذها للحصول على ميزة تحسن وضعها التنافسي. 

عليه فان عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي تتضمن مرحلتين رئيسيتين (الازهري،1988، 527).

الأولى: وضع الاستراتيجية العامة للمنظمة منها ما يتعلق بـ 

1.    رسالة المنظمة وأغراضها ومبادئها الرئيسية. 

2.     الأهداف الرئيسية للمنظمة. 

3.    مجالات فرص النمو الرئيسية. 

الثانية : وضع استراتيجية التسويق 

وتضم هذه مجموعة من القرارات الاستراتيجية الرئيسية او العامة في مجال عدد من الموضوعات التسويقية وهي: 

1.    الأهداف الرئيسية للنشاط التسويقي. 

2.    الاسواق المستهدفة واستراتيجيات التوجه اليها. 

3.    موقع المنظمة ومنتجاتها من السوق والاستراتيجية المناسبة لها. 

4.    الموقف التنافسي واستراتيجياته. 

5.    موقف السلعة من دورة الحياة والاستراتيجية المناسبة لها. 

6.    دورة حياة السوق والاستراتيجية المناسبة لها. 

7.    الاطار العام للمزيج التسويقي ومكوناته. 

ثانيا: أهمية التخطيط الاستراتيجي التسويقي 

أدى تزايد الوعي بأهمية التسويق في المنظمات الحديثة الى تبني مفهوم التخطيط الاستراتيجي فيما يخص معظم انشطة وفعاليات ادارة التسويق. ذلك ان التخطيط الاستراتيجي كأسلوب علمي متكامل يرمي الى تحقيق الأهداف الموضوعية بشكل مقبول لكل من طرفي المعادلة، المنتج من جهة والزبون من جهة ثانية ومن خلال وضع تشريعات تمنع الاحتكار وتصون حقوق الزبون. (عبيدات،2002، 19) 

ولقد بينت دراسات عديدة ان المنظمات التي تعتمد التخطيط الإستراتيجي التسويقي قد حققت فرصا اكبر للنجاح كما اوضحت الدراسة المنجزة من قبل (House, Thune) والتي تضمنت المقارنة لاداء (181) شركة امريكية متوسطة وكبيرة الحجم وفي حقول مختلفة وذلك بالاستعانة بعدد من المعايير كمعدل النمو والعائد على الاستثمار والمبيعات من خلال تقسيمها الى مجموعتين الاولى، تعتمد التخطيط الإستراتيجي التسويقي والثانية لا تمارسه حيث بينت الاداء الافضل للمجموعة الاولى كما اوضحت ايضا تحسن اداء المنظمات بعد تبينيها لانظمة التخطيط الإستراتيجي التسويقي. (الصميدعي،1999، 44) 

وأشار (Franklin,2004: 276) الى ان اهمية التخطيط الاستراتيجي التسويقي تكمن في: 

1.    إنه يساعد في التفكير حول المستقبل والطريقة التي بواسطتها سوف تتنافس المنظمة في ذلك المستقبل. 

2.     تطوير افكار ومفاهيم لم يتم التفكير بها بوضوح. 

3.  التأمل في المستقبل يقدم فرصة للمنظمة لتبني نشاط واضح في السوق وانه يضع المنظمة في خطوة او خطوتين متقدمة على منافسيها. 

4.  يساعد التخطيط الاستراتيجي التسويقي وتطوير الإستراتيجية صانعي القرارات من خلال المنظمة على تطوير فهم التحديات التي تواجهها المنظمة وأعتبارات الإستراتيجية التي يجب على المنظمة اتباعها. 

5.    يساعد التخطيط الإستراتيجي التسويقي على فتح الذاكرة التنظيمية وتسهيل التعلم واداة لتسهيل المشاركة في المعلومات. 

6.  الاشتراك في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي يساعد على المشاركة في التنفيذ وهذا عنصر اساسي للتنفيذ الفعال لإستراتيجيات التسويق المقترحة في خطة التسويق. 

ثالثا: مزايا التخطيط الاستراتيجي التسويقي 

أشار (الصميدعي،2004، 34)الى ان التخطيط الاستراتيجي التسويقي يحقق مزايا عديدة للمنظمة ياتي في مقدمتها : 

1.  يعزز التنسيق والتعاون بين مختلف انشطة المنظمة التسويقية والانتاجية والتمويلية والذي من شأنه ان يساعد على تحقيق التفكير المشترك لضمان الاستغلال الأفضل لموارد المنظمة. 

2.     يساعد المنظمة على وصف النمو المتوقع اذ يمكن تقويم الأهداف المهمة في مستقبل المنظمة. 

3.    يزيل التخطيط حالة التعصب، اذ ان الاحداث غير المتوقعة يمكن ان تسبب الكثير من المشكلات للمنظمة. 

4.  يحقق التخطيط الاستراتيجي التسويقي اجواء فاعلة لادارة عملية التغيير وذلك من خلال دفع متخذي القرار بالتفكير بماذا سيفعل اذا ما حصلت حوادث معينة. 

5.    ان التخطيط الاستراتيجي التسويقي لا غنى عنه للادارة العليا لتأدية مسؤولياتها بصورة فعالة. 

6.  يعمل على محاكاة المستقبل على الورق كونه وسيلة تسمح للمنظمة باتخاذ قرارات افضل عن الفرص التي يمكن عملها في المستقبل والتي تحدد الحاضر بدلا من انتظار حدوثها، وان التخطيط يعمل على تصنيف الفرص وكذلك التهديدات التي تواجهها المنظمة. 

7.   التخطيط الاستراتيجي التسويقي طريقة فعالة للنظر الى المشروع بوصفه نظاماً وبالتالي عمله على منع تقليل شأن الاجزاء (النظام) على حساب كامل المنظمة. 

8.    يساعد على تشخيص المسائل الاستراتيجية ووضع الاولويات للتعامل معها. 

رابعاً: مسوغات التخطيط الاستراتيجي 

يمكن النظر الى مسوغات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في المنظمات المعاصرة من خلال تحليل اثر العوامل الاتية (عبيدات،2002، 20): 

1.  يؤدي تزايد درجة تعقيد البيئة المحيطة بالمنظمات الحديثة من ناحية وتعاظم درجة المنافسة السائدة بين تلك المنظمات داخل الصناعة الواحدة، وتزايد وتشابك العوامل الخارجية –المتغيرة باستمرار- الى زيادة الحاجة الى التخطيط لكل عنصر من عناصر الاستراتيجية العامة للمنظمة. 

2.  يؤدي التغير المستمر نسبيا في حاجات ورغبات الزبائن في الاسواق المستهدفة الى ضرورة تغيير او تعديل المزيج التسويقي للسلعة او للسلع المطلوبة منهم، والمطروحة من قبل تلك المنظمات بأعتبار ان كافة المنظمات تعمل لاشباع رغبات الزبائن في الاسواق المستهدفة . 

3.  يعمل التقدم الفني والتقني في مختلف الصناعات الى احداث تغير نسبي في حاجات الزبائن والى تعدد استخدامات السلع التي اخذت بالتطور التقني السائد حديثا، وهذا دفع المنظمات المعنية للاخذ بمبدأ التخطيط الاستراتيجي التسويقي الشامل لمختلف الظروف المؤثرة في المزيج التسويقي السلعي والخدمي الذي تقدمه والذي يجب ان يكون مقبولا للزبائن في الاسواق المستهدفة. 

4.  ندرة الموارد وضرورة توزيعها على الاولويات المقررة من قبل الادارة العليا للمنظمات، الامر الذي يعني ضرورة حسن استخدام الموارد من جهة وتوجيهها للمشروعات ذات الجدوى الاقتصادية والاجتماعية  في الاجلين المتوسط والطويل. 

5.  اتساع الاسواق وتباين خصائصها ادى الى ضرورة تبني مفهوم تخطيط استراتيجي يقوم على موضوعية وشمولية التحليل لمختلف العوامل المؤثرة في تلك الاسواق المستهدفة، وذلك من اجل تقديم المزيج السلعي والتسويقي الاكثر تكيفا مع ظروف الزبائن في بيئة تسويقية متغيرة باستمرار. 

6.  اشتداد المنافسة ولاسيما بعد تحول معظم اقتصاديات العالم الى فلسفة اقتصاد السوق اذ ان المنافسة، وتحرير الاسعار، وتزايد عدد الدول المنظمة لاتفاقية التجارة الدولية، أدى ومازال يؤدي الى ضرورة التخطيط لاي نشاط او خطة يراد تطبيقها في المنظمات المعاصرة.

المحور الثاني:كيفية التخطيط الاستراتيجي التسويقي 

أولاً: آلية ممارسة التخطيط الاستراتيجي التسويقي في المنظمات 

يؤدي غياب التخطيط إلى مزاولة الأنشطة التسويقية بطريقة عشوائية، ولا يستطيع المسوقون اختيار التوقيت المناسب لأداء عملياتهم، اذ لا يوجد إطار يحدد مسبقا هذه العمليات واولوياتها وطريقة انجازها (ثابت، واخرون،1993، 38) لذا فان مزاولة هذه الانشطة يتطلب من المنظمة اعتماد التخطيط الاستراتيجي التسويقي وذلك لغرض المشاركة في اعداد الاستراتيجية العامة داخل المنظمة وكذلك تطوير الستراتيجيات التسويقية والتي يمكن ان تسهم في تحقيق الأهداف الكلية للمنظمة. وقد اوضح (Pride,1980:618) 

ان عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي تركز على اقامة وتحديد اهداف المنظمة التي يجب ان تكون ضمن حدود فرص المنظمة ومواردها كالاموال ، والمواد الاولية ، والعمل، والمعلومات ، والخبرة الادارية، فضلا عن حسن النية ، وعندما يتم تحديد اهداف المنظمة ومعرفة كل مواردها عندئذ يمكن تقييم الفرص وكذلك اهداف التسويق ليتم تطويرها وان هذه الأهداف يتم وضعها وتخطيطها بحيث يمكن انجازها لكي تسهم في تحقيق اهداف للمنظمة وذلك بالاستخدام الكفوء لموارد المنظمة. ومن اجل تحقيق اهداف التسويق لابد لمنظمة ان تضع ستراتيجيات للتسويق. وان عملية التخطيط الإستراتيجي التسويقي تكون محاطة بعوامل بيئية تؤثر فيها بصورة مباشرة وتستطيع هذه القوى البيئية ان تضع قيودا على المنظمة والتي من شأنها ان تؤثر في الأهداف والموارد، وان تعمل ضد المنظمة او من الممكن ان تنشأ فرصاً مواتية يمكن ان تترجم الى اهداف للمنظمة والى اهداف للتسويق، ويمكن ان تؤثر على ستراتيجيات تسويق المنظمة والتي تستند على اهداف المنظمة ومواردها وفرصها وكذلك اهداف التسويق وايضا على تطور استراتيجية التسويق وينعكس ذلك على حاجات الزبون ورغباته وتتألف هذه العوامل البيئية من مجموعة قوى هي القوى القانونية، والتنظيمية ، والسياسية، والاجتماعية ، وحركة الزبون، 

ثانيا: متغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي 

لقد تم اعتماد الخطوات الخمس الأتية لعملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي (الرسالة التسويقية، البيئة التسويقية، الأهداف التسويقية، الاستراتيجيات التسويقية، الموارد) متغيرات اساسية لاغراض الدراسة الحالية في الجانب الميداني لاتفاق معظم الكتاب والباحثين على اهميتها في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي وانسجامها مع طبيعة دراستنا الحالية.

1. الرسالة التسويقية 

توضح رسالة المنظمة الهدف من وجودها والدور المحدد الذي تقوم به حاليا او الذي تزمع القيام به مستقبلا. لذا تعد عملية اعداد رسالة المنظمة مرحلة مهمة واساسية في صياغة ستراتيجيات المنظمة، حيث عرفها (الحسيني،2000، 70) "الاطار الرئيسي المميز للمنظمة دون غيرها من المنظمات، من حيث مجال نشاطها ومنتجاتها وزبائنها واسواقها،وبهدف بيان السبب الجوهري لوجود المنظمة وهويتها وعملياتها وممارستها". 

وتساعد رسالة المنظمة في (المغربي،1999، 54) 

أ‌.       تحديد السبب او الاسباب الرئيسية لوجود المنظمة. 

ب‌.  تحديد الشرعية الاجتماعية او القانونية للمنظمة. 

جـ. تحديد الفلسفة العامة للمنظمة تجاه كل من الزبائن والمجتمع والمنتجات التي تقدمها واطراف التعامل الاخرى والنظرة للمستقبل. 

د. الربط بين الوظيفة او المسؤوليات الاجتماعية للمنظمة واهداف المنظمة الرئيسية. 

كما ان لبيان الرسالة اربع وظائف اساسية هي : (Doyle,1994:48)

أ‌.       تحفيز العاملين من خلال تزويدهم بهدف خارجي يستحق السعي وراء تحقيقه. 

ب‌. يوفر الشعور المشترك للأفراد العاملين في وحدات الاعمال المتفرقة بشكل واسع، أي بمعنى انه يمكن ان يوفر الشعور بالانتماء. 

جـ. يمنح الشعور بالاتجاه من خلال تلك الأسواق او التقنيات التي تعدها الادارة على انها تشكل افضل الفرص القائمة.

د. يحدد السياسات الرئيسة التي تعرف كيفية التعامل مع الزبائن والعاملين واصحاب المصلحة الاساسيين الاخرين. 

وحدد (Hooley et al,1998,33) خمسة مكونات للرسالة. 

أ‌.       الهدف الستراتيجي: او الرؤية المستقبلية التي تنوي وتتنبأ المنظمة ان تكون فيه مستقبلا. 

ب‌.   قيم المنظمة: بحيث تتلاءم مع الاسلوب الادبي والاخلاقي في توجيه وقيادة العمليات والفعاليات. 

جـ. المهارات: وهو ما يميز المنظمة عن مثيلاتها التي تقع في التخصص او الصنف او النوع نفسه من حيث الكفاءة والابداع والمقدرة وما هو جوهر عمل المنظمة وبشكل واضح. 

د. تعريف السوق: وذلك حسب الزبائن الذين تهدف المنظمة الى خدمتهم وتعمل لأجلهم او الحاجات التي يجب ان توفرها المنظمة لهولاء الزبائن أي تحديد هدفها التسويقي بوضوح. 

هـ. الموقع التنافسي : وهي تحديد موقع المنظمة التنافسي واهدافها الإستراتيجية في السوق ويتأتى هذا نتيجة تقارب وترابط تعريف السوق والكفاءات والابداعات الواضحة. 

2. البيئة التسويقية 

تعد عمليات تحليل البيئة من القواعد والمسلمات الجوهرية في الانشطة والفعاليات الاستراتيجية التسويقية لانها ترتبط بشكل حيوي في مصير المنظمة وبالتالي هي التي تحدد توجهاتها المستقبلية واتجاهات نموها وبقائها كما انها تزيد من قدرتها على اتخاذ قرارات رشيدة تتعلق بامكانية تطوير المنتوج او دخول اسواق  جديدة او التخلي عنها للمنافسين، لذلك تعد عملية تحليل البيئة الخارجية من اهم الانشطة الاستراتيجية، وذلك لمحدودية قدرة المنظمة على التأثير فيها وانما عليها ان تتواءم وتتكيف معها (الصميدعي،2004، 52). 

لقد حدد (Proctor,1996,250) مفهوم البيئة بانها "عبارة عن بحر وان المنظمة ماهي الا سفينة في هذا البحر" وضمنها (Kotlor,1996,121) بانها "الوسط الخارجي الذي يحيط بالشيء ولابد من وجود علاقة متبادلة بين البيئة وهذا الشيء". 

اما البيئة التسويقية فعرفها (الديوه جي،1999، 33) "كل العناصر التي من خارج المنظمة والتي تؤثر على نحو مباشر او غير مباشر على الانشطة التسويقية والتي تضم المنافسة، القوانين، التشريعات السياسية ، المجتمع، الاقتصادية ، التقنية، وحددها (معلا، توفيق،2003، 31) "كافة القوى الموجودة داخل المنظمة وفي المحيط الخارجي الذي تزاول فيه اعمالها ، وتؤثر على القدرة التسويقية للمنظمة ومدى فاعلية الادارة في اتخاذ قرارات ناجحة بشان بناء وتطوير علاقات ناجحة مع السوق". 

3. الأهداف التسويقية 

إن الأهداف بشكل عام هي ما تسعى المنظمة لتحقيقه، وهي الغايات والنهايات التي تسعى الادارة الى الوصول اليها من خلال الاستثمار الامثل للموارد الانسانية والمادية المتاحة حاليا وفي المستقبل وهي في نفس الوقت دليل لعمل الادارة، واساس موضوعي لعملية تحليل وتصميم وتطبيق الاستراتيجية (العلاق، واخرون،1999، 25). 

وقد عرف (ثابت واخرون،1993، 108) الأهداف التسويقية بانها "النتائج التي ترغب المنظمة في الوصول اليها من خلال جهودها التسويقية" وحددها (الديوه جي،2000، 415) "بتساؤل عن ما يجب انجازه من خلال الانشطة التسويقية، ويفترض ان يعبر عنها بوضوح وان تكون بعبارات بسيطة وواضحة مما يجعل كل فرد في المنظمة قادرا على تفهمها بصورة واضحة او محاولة تحقيقها". 

وقد حدد (الازهري،1988، 569) مجموعة من الأهداف التسويقية (الكمية) التي غالبا ما تتواجد لدى غالبية المنظمات الاقتصادية وهي: 

أ‌.       الأهداف المتعلقة بحجم المبيعات. 

ب‌.  اهداف متعلقة بحجم الارباح. 

جـ. اهداف متعلقة بالعائد على رأس المال. 

د. حصة المنظمة بالسوق. 

هـ. الصورة الذهنية لدى الغير تجاه المنظمة. 

و. الأهداف الاجتماعية. 

ز. تنمية موارد وعناصر انتاج وامكانيات المنظمة.

4. الاستراتيجيات التسويقية 

أكد (زنبوعة،2003، 6) ان مفهوم الاستراتيجية التسويقية يعبر عن الخطوات المتخذة على صعيد المنتج والسوق والهادفة الى تطوير او وضع خطة تسويقية. 

من هذا المفهوم تبين اهمية وضع برنامج شامل للمنظمة، وهذا البرنامج يعنى بدراسة التقسيمات السوقية المتاحة في السوق، ذلك انه لا يكفي الوصول الى أي تقسيم سوقي معين مالم تسع المنظمة الى اشباع حاجات هذا التقسيم ، واشباع حاجات أي تقسيم سوقي يتطلب وجود خطة متكاملة تتوافر فيها عناصر المزيج التسويقي اولا ومن ثم تتكامل هذه العناصر فيما بينها وصولا الى الزبون (جياووك،1994، 13) . 

ويتم تنفيذ استراتيجية التسويق من خلال خطة التسويق وهي تمثل وثيقة مكتوبة توضح وتفسر جميع الفعاليات الضرورية للتنفيذ ، وانها تصف الوضع الحالي للمنظمة، وتؤسس الأهداف التسويقية للخدمة او مجموعة الخدمات وتحدد كيف ان المنظمة تعمل للوصول الى تلك الأهداف (الخماس،2004، 40) . واستراتيجيات التسويق تعد اختصاصا اصلا للادارة العليا وتكون من صميم اهتمامات باقي المستويات التنظيمية داخل المنظمة باعتبار ان هدف المنظمة يتمثل دائما بالتسويق وهنا تكمن اهمية هذه الاستراتيجيات (البرواري، البرزنجي،2004، 138) 

5. الموارد

ان لكل منظمة موارد ينبغي ان تعمل جيدا لتحديدها وتخصيصها لغرض تنفيذ برنامجها التسويقي، وذلك باستغلال الفرص وتفادي التهديدات والمخاطر عن طريق قدرتها باستغلال مواردها وخاصة المالية والبشرية، وان تقوم بتوزيع هذه الموارد على وحدات العمل الاكثر بيعا وربحية وجاذبية في الاسواق المستهدفة بالمقارنة مع ما يقدمه المنافسون. وقد حدد (غراب،1995، 103) خمسة انواع من المهارات والموارد التي يمكن استخدامها لتحقيق المنظمة اهدافها وغاياتها وهي: 

أ‌.       الموارد المالية: كالتدفق النقدي، والطاقة الائتمانية، مدى توافر رأس المال المملوك تحت الطلب. 

ب‌. الموارد الطبيعية: كمباني الادارة، ومصانع الانتاج والمعدات، والمعارض، والمخازن، والمخزون، وتسهيلات الخدمة، والتوزيع. 

جـ. الموارد البشرية: كالعلماء، والمهندسين، ومشرفي الانتاج، وفريق البيع، خبراء التحليل المالي. 

د. الموارد التنظيمية: كنظم الرقابة على الجودة، ونظم ادارة النقدية قصيرة الاجل ، والنماذج المالية. 

هـ. الامكانات التقنية: كالمنتجات مرتفعة الجودة، والمصانع منخفضة الكلفة والولاء الشديد لصنف المنتجات. 

 

المبحث الثالث:الاطار العملي للبحث(اختبار فرضيات البحث ومناقشتها)

يناقش المبحث الحالي طبيعة التخطيط الاستراتيجي التسويقي وأثره في جودة الخدمة المصرفية، ولغرض اختبار فرضيات البحث فقد تم اعتماد مجموعة من أدوات التحليل الاحصائي المناسب، وفي ضوء التسلسل الوارد لفرضيات الدراسة، نستعرض نتائج التحليل على وفق ما يأتي: 

أولاً: اختبار الفرضية الاولى 

تشير هذه الفقرة الى اختبار الفرضية الاولى التي تنص على وجود تأثير معنوي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في متغيرات جودة الخدمة المصرفية الجدول 

(2-1) : 

الجدول (2-1)

تأثير متغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في متغيرات جودة الخدمة المصرفية

المتغيرات المستقلة

 

المتغيرات المعتمدة الرسالة التسويقية البيئة التسويقية الأهداف التسويقية الاستراتيجيات التسويقية الموارد R2 F

B1 B2 B3 B4 B5 المحسوبة الجدولية

الاعتمادية 0.809*

(3.156) 0.082

(0.319) 0.628*

(1.871) 0.649*

(1.952) 0.065

(0.367) 0.96 270.311 2.256

الامان 0.900*

(3.260) 0.231

(0.834) 0.536*

(1.708) 0.753*

(2.103) 0.109

(0.567) 0.96 231.547 2.256

الاستجابة 0.656*

(2.304) 0.018

(0.064) 0.274

(0.955) 0.673*

(1.823) 0.094

(0.477) 0.96 217.433 2.256

الجوانب الملموسة 0.724*

(1.890) 0.154

(0.401) 0.333

(0.864) 0.844*

(1.701) 0.121

(0.453) 0.92 116.077 2.256

اليات التعامل 0.46*

(1.751) 0.110

(0.412) 0.247

(0.921) 886*

(2.563) 0.537*

(1.778) 0.96 248.697 2.256

N=50                    P                  df(5.44)                         (  المحسوبةT)

المصدر : من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الإلكترونية 

يوضح الجدول (2-1) وجود تأثير معنوي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في متغيرات جودة الخدمة المصرفية، إذ يؤثر التخطيط الاستراتيجي التسويقي معنويا في الاعتمادية، ويدعم هذا التأثير قيمة (F) المحسوبة (270.311) والتي هي اكبرمن قيمتها الجدولية البالغة (2.256) ومعامل التحديد (R2) (0.96) وضمن مستوى معنوية (0.05) وبدرجة حرية (44، 5) ، ومن متابعة معاملات () واختبار (T) لها تبين ان اعلى اسهام في هذا التأثير يرتكز في الرسالة التسويقية وبمعامل (0.809) وبدلالة (T) المحسوبة التي بلغت (3.156) وهي قيمة موجبة. وتدل هذه العلاقة على انه كلما كان هناك اهتمام بالرسالة التسويقية من قبل ادارات المصارف ادى ذلك الى ارتفاع جودة الخدمات المقدمة من قبلهم والتي ترضي الزبائن، وتلتقي هذه النتيجة مع دراسة (ثابت واخرون،1993،57) التي تشير الى ان الرسالة التسويقية يجب ان تلبي الحاجات والرغبات الفعلية للزبائن. 

كما يؤثر التخطيط الاستراتيجي التسويقي في الامان ويدعمها قيمة (ٍF) المحسوبة (231.547) وهي اعلى من قيمتها الجدولية ويفسر تباينها قيمة معامل التحديد (R2) (0.96) ويستدل من معاملات () واختبار (T) لها على ان اعلى تأثير لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في ادراك الامان لدى الزبون يرتكز في الرسالة التسويقية ايضا وبإسهام قدره (0.90) وبدلالة قيمة (T) المحسوبة (3.260) التي هي قيمة معنوية . 

كما ظهر ان هناك تأثيرا معنويا للتخطيط الاستراتيجي التسويقي في الاستجابة ويدعمها قيمة (F) المحسوبة (217.433) وهي اعلى من قيمتها الجدولية ويفسر تباينها قيمة معامل التحديد (R2) بمقدار (0.96) ويستدل من معاملات () واختبار (T) لها ان اعلى تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي يرتكز في الاستراتيجيات التسويقية بمقدار(0.673) وبدلالة (T) المحسوبة (1.823) والتي هي قيمة معنوية وتعكس هذه النتيجة طبيعة اجابات المبحوثين عن قدرتهم في الاستجابة لحاجات ورغبات الزبائن من خلال اعتماد الاستراتيجية التسويقية المناسبة. 

ويؤثر التخطيط الاستراتيجي التسويقي معنويا في الجوانب الملموسة ويدعمها قيمة (F) المحسوبة (116.077) وهي اعلى من قيمتها الجدولية ويفسر تباينها قيمة معامل التحديد (R2) بمقدار (0.92) ويستدل من معاملات () واختبار (T) لها على ان اعلى تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي يرتكز في الاستراتيجيات التسويقية ايضا بمقدار (0.844) وبدلالة (T) المحسوبة (1.701) والتي هي قيمة معنوية، وتدل هذه العلاقة على ان اتباع ادارات المصارف لأستراتيجيات التسويقية المعنوية سوف يؤدي الى زيادة استجابة الزبائن للخدمات المقدمة وزيادة إدراكهم لها من خلال الجوانب المادية الملموسة، وتلتقي هذه النتيجة مع الجوانب النظرية التي اشار اليها (Gravens,2000,P.45) والذي يشير الى ان الاستراتيجية التسويقية هي تحليل وتخطيط وتنفيذ ورقابة، تهدف الى تلبية حاجات ورغبات الزبائن من خلال توفير قيمة افضل للخدمة المقدمة للزبون. 

ويؤثر التخطيط الاستراتيجي التسويقي معنويا في آليات التعامل ويدعمها قيمة (F) المحسوبة (248.697) وهي اعلى من قيمتها الجدولية ويفسر تباينها قيمة معامل التحديد (R2) بمقدار (0.96) ويستدل من معاملات () واختبار (T) لها على ان اعلى تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي يرتكز في الاستراتيجات التسويقية بمقدار (0.886) وبدلالة (T) المحسوبة (2.563)، والتي هي قيمة معنوية واكبر من قيمتها المجدولة البالغة (1.677). 

وبناءً على سبق تقبل الفرضية الثانية والتي تنص على وجود تأثير معنوي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي في متغيرات جودة الخدمة المصرفية. 

ثانيا: اختبار الفرضية الثانية 

تنصرف هذه الفقرة الى اختبار الفرضية الثانية التي تنص على وجود تباين في المصارف عينة الدراسة في مدى أعتمادها على التخطيط الاستراتيجي التسويقي لعملياتها المصرفية. 

لغرض اختبار هذه الفرضية تم اعداد جدول يبين شدة اجابة المبحوثين عن كل متغير من متغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي وعلى اساس المقارنة في الاجابة المتوسط الحسابي المعياري (3). 

1.    فروع مصرف الرشيد 

يظهر الجدول (2-2)  ان مصرف الرشيد فرع (130)  يركز على البيئة التسويقية وبمعدل استجابة (4.240) وبإنحراف معياري (0.814) ثم على الرسالة التسويقية بمعدل (4.160) وانحراف معياري (1.007) والموارد بمعدل (3.760) وانحراف معياري (1.209) ثم الاستراتيجيات والاهداف التسويقية وبمعدل (3.820) و (3.680) على التوالي وانحراف معياري (0.873) و (0.835) على التوالي. 

في حين يتباين عنه مصرف الرشيد فرع (252) حيث يركز على الاهداف التسويقية وجاء بشدة اجابة (4.160) وانحراف معياري (0.833) ثم الرسالة والاستراتيجيات والبيئة والموارد وبمتوسط حسابي (4.040) و (3.882) و (3.760)و (3.200) وبإنحراف معياري (0.824) و(0.993) و (0.907) و (1.414) على التوالي. 

ويظهر الجدول (4-5) ان مصرف الرشيد فرع (3) لا يولي اهتماما بالبيئة التسويقية حيث ان المتوسط الحسابي بلغ (2.920) وهو اقل من المتوسط الحسابي المعياري وكذلك في متغير الموارد إذ ان المتوسط الحسابي  بلغ (2.800) وهو اقل من المتوسط الحسابي المعياري ووجد ان مصرف الرشيد فرع (3) هو اضعف الفروع في تبني التخطيط الاستراتيجي التسويقي بالنسبة لبقية فروع مصرف الرشيد مقارنة بالمتوسط الحسابي لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي مع  بقية الفروع. 

اما مصرف الرشيد فرع (504) فوجد ان متغير الموارد بلغ المتوسط الحسابي له (2.640) وهو اقل من المتوسط الحسابي المعياري مع وجود اختلاف في تبني المتغيرات الاخرى حسب متوسطاتها الحسابية. 

في حين نجد ان المصرف فرع (100) يركز على الرسالة ثم البيئة والاهداف والاستراتيجيات واخيرا على الموارد ومتوسط حسابي (4.040) و (3.840) و (3.800) و (3.760) و (3.640) وبانحراف معياري (0.528) و (0.367) و (0.490) و (0.512) و (0.686) على التوالي. 

ونلاحظ من الجدول ان إجمالي الوسط الحسابي للرسالة (3.872) والانحراف المعياري (0.869) والبيئة (3.656) ، (0.728) والاهداف (3.664) و (0.773) والاستراتيجيات (3.620) ، (0.691)  والموارد (3.208)، (0.995) واجمالي الوسط الحسابي لفروع مصرف الرشيد (3.600) وبانحراف معياري (0.811) وان اعلى اجمالي متوسط حسابي لمصرف فرع (130) اذ بلغ (3.912) وانحراف معياري (0.948) وادناها فرع (3) اذ بلغ المتوسط الحسابي (3.048) وانحراف (0.667). 

2.    فروع مصرف الرافدين

يتضح من الجدول (2-2) ان مصرف الرشيد فرع (112) اقل المصارف يتبنى ويهتم في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي لانخفاض قيمة المتوسطات الحسابية. لمتغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي، إذ بلغ المتوسط الحسابي للرسالة (3.520) وانحراف معياري (1.170) وللبيئة (3.000) وانحراف معياري (0.849) أما الأهداف التسويقية، فكانت قيمة الوسط الحسابي اقل من الوسط الحسابي المعياري (2.640) وانحراف معياري (1.015) في حين كان الوسط الحسابي للاستراتيجيات (3.160) وانحراف معياري (0.784) وللموارد (3.040) وانحراف معياري (0.916) . 

وبالتمعن في الجدول (4-5) نلاحظ أن فروع مصرف الرافدين (264،320،158، 325) تولي أهتماماً ملحوظاً في الرسالة التسويقية اكثر من بقية المتغيرات وبأوساط حسابية (4.320) و (4.240) و (4.520) و (4.667) وانحراف معياري (0.835) و (0.907) و (0.640) و (0.596) على التوالي وكذلك لمتغير الموارد إذ بلغ المتوسط الحسابي (4.000) و (4.160) و (3.960) و (4.267) وانحراف معياري (0.748) ، (0.784) ، (0.824) ، (1.123) على التوالي أما متغيرات البيئة والأهداف الاستراتيجية التسويقية فكان هناك تباين واضح ما بين فروع مصرف الرافدين . أما إجمالي الوسط الحسابي للرسالة بلغ (4.253) وانحراف معياري (0.830) وللبيئة (3.776) وانحراف معياري (0.850) وللأهداف (3.560) وانحراف معياري (0.853) والاستراتيجيات (3.677) وانحراف معياري (0.809) والموارد (3.885) وانحراف معياري (0.879) . وكان أعلى إجمالي لمتوسط حسابي لمصرف الرافدين فرع (325) إذ بلغ (4.240) وانحراف معياري (0.945) في حين كان الفرع (112) أضعف المصارف في الأهتمام بعملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي إذ بلغ إجمالي المتوسط الحسابي له (3.072) وانحراف معياري (0.947) أما إجمالي المتوسط الحسابي لجميع فروع مصرف الرافدين بلغ (3.830) وانحراف معياري (0.844) وهو أعلى من أجمالي فروع مصرف الرشيد الذي بلغ (3.600) وانحراف معياري (0.811) وهذا يوضح أن مصرف الرافدين يولي اهتماما اكبر بعملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي من فروع مصرف الرشيد .

 

جدول (2-2)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لشدة اجابات الافراد موضوع الدراسة في كل مصرف من المصارف المبحوثة حيال تبني التخطيط الاستراتيجي التسويقي

       المتغيرات

المصرف الرسالة التسويقية البيئة التسويقية الأهداف التسويقية الاستراتيجيات التسويقية الموارد الأجمالي

الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف

رشيد (130) 4.160 1.007 4.240 0.814 3.680 0.835 3.820 0.873 3.760 1.209 3.912 0.948

رشيد (252) 4.040 0.824 3.760 0.907 4.160 0.833 3.882 0.993 3.200 1.414 3.808 0.994

رشيد (3) 3.400 0.800 2.920 0.796 3.120 0.765 3.000 0.283 2.800 0.693 3.048 0.667

رشيد (504) 3.720 1.184 3.520 0.755 3.560 0.941 3.640 0.794 2.640 0.975 3.416 0.930

رشيد (100) 4.040 0.528 3.840 0.367 3.800 0.490 3.760 0.512 3.640 0.686 3.816 0.516

الإجمالي 3.872 0.869 3.656 0.728 3.664 0.773 3.620 0.691 3.208 0.995 3.600 0.811

الرافدين  (112) 3.520 1.170 3.000 0.849 2.640 1.015 3.160 0.784 3.040 0.916 3.072 0.947

الرافدين  (264) 4.320 0.835 3.920 0.796 3.760 0.585 3.800 0.632 4.00 0.748 3.960 0.719

الرافدين (320) 4.240 0.907 4.000 0.849 3.880 0.952 3.800 0.894 4.160 0.784 4.016 0.877

الرافدين  (158) 4.520 0.640 3.960 0.662 3.320 0.733 3.560 0.804 3.960 0.824 3.864 0.733

الرافدين  (325) 4.667 0.596 4.000 1.095 4.200 0.980 4.067 0.929 4.267 1.123 4.240 0.945

الإجمالي 4.253 0.830 3.776 0.850 3.560 0.853 3.677 0.809 3.885 0.879 3.830 0.844

المصدر: من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية. 

ويوضح الجدول (2-3) درجة الأهمية لكل متغير من متغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي وحسب إجابات عينة الدراسة لكل فرع من فروع المصارف المبحوثة وكذلك التباين بين تلك المصارف . 

 

الجدول (2-3)

التباين بين المصارف المبحوثة في إعطاء الأهمية النسبية لكل متغير من متغيرات التخطيط الاستراتيجي التسويقي

المتغيرات

 

المصرف الرسالة التسويقية البيئة التسويقية الأهداف التسويقية الاستراتيجيات التسويقية الموارد

رشيد (130) 2 1 5 4 3

رشيد (252) 2 4 1 3 5

رشيد (3) 1 4 2 3 5

رشيد (504) 1 4 3 2 5

رشيد (100) 1 2 3 4 5

الإجمالي 1 3 2 4 5

الرافدين (112) 1 4 5 2 3

الرافدين (264) 1 3 5 4 2

الرافدين (320) 1 3 4 5 2

الرافدين (158) 1 3 5 4 2

الرافدين (325) 1 5 3 4 2

الإجمالي 1 3 5 4 2

المصدر : من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية 

في حين يوضح الجدول (2-4) ترتيباً تنازلياً للمصارف المبحوثة حسب الوسط الحسابي والانحراف المعياري والذي يبين أن مصرف الرافدين فرع (325) كان افضل المصارف في تبني عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي في حين كان مصرف الرشيد (3) اقلها أهتماماً في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي ، وأن فروع مصرف الرافدين افضل من فروع مصرف الرشيد حسب تسلسلها في الجدول . 

 

الجدول (2-4)

ترتيب المصارف المبحوثة في مدى تبنيها التخطيط الاستراتيجي التسويقي تنازلياً حسب الوسط الحسابي والانحراف المعياري

ت اسم المصرف الوسط الحسابي الانحراف المعياري

1 الرافدين (325) 4.240 0.945

2 الرافدين (320) 4.016 0.877

3 الرافدين (264) 3.960 0.719

4 الرشيد (130) 3.912 0.948

5 الرافدين (158) 3.864 0.733

6 الرشيد (100) 3.816 0.516

7 الرشيد (252) 3.808 0.994

8 الرافدين (112) 3.072 0.947

9 الرشيد (504) 3.416 0.930

10 الرشيد (3) 3.048 0.667

المصدر : من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية

وعند ملاحظة النتائج في الجداول الثلاثة السابقة يتبين لنا مدى التباين بين المصارف المبحوثة في تبني واعتماد التخطيط الاستراتيجي التسويقي في عملياتها المصرفية، وتلتقي هذه النتائج مع دراسة (Cooper,2003) التي تشير الى ان خطوات عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي التي على المنظمات تبنيها هي (الرسالة، الاهداف، التحليل البيئي، الاستراتيجيات، الموارد) وهي الخطوات التي تم تبنيها في دراستنا الحالية وتم التوصل الى نتائجها، عليه نتوصل إلى قبول الفرضية الثالثة . 

ثالثاً : اختبار الفرضية الثالثة

تنصرف هذه الفقرة الى اختبار الفرضية الثالثة لتي تنص الآتي  يتفق الزبائن على تباين المصارف المبحوثة في جودة الخدمات المصرفية المقدمة. 

لغرض اختبار هذه الفرضية تم أعداد جدول يبين شدة إجابات الأفراد المبحوثين حول الخدمة المصرفية المقدمة لهم من قبل المصارف المبحوثة بالاستناد إلى المتغيرات المعتمدة في جودة الخدمة المصرفية ، وعد أساس المقارنة في الإجابة المتوسط الحسابي الفرضي (3).

 

 

الجدول (2-5)

الأوساط الحسابية والانحرافات المعيارية لشدة إجابات الأفراد موضوع الدراسة في كل مصرف من المصارف المبحوثة حول تقييم جودة الخدمة المصرفية

المتغيرات

 

المصرف الاعتمادية الأمان الاستجابة الجوانب الملموسة آليات التعامل الأجمالي

الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف الوسط الانحراف

رشيد (130) 3.480 0.900 3.440 1.169 3.200 0.980 2.680 1.378 3.400 0.894 3.240 1.064

رشيد (252) 3.200 0.800 2.840 0.924 2.880 0.652 1.880 0.863 3.400 0.632 2.840 0.775

رشيد (3) 3.320 0.835 3.160 1.084 3.080 0.891 2.800 1.356 3.200 0.800 3.112 0.993

رشيد (504) 3.641 0.794 3.640 0.843 3.680 0.733 2.680 1.048 4.120 0.765 3.552 0.837

رشيد (100) 3.280 0.601 3.440 0.753 3.160 0.784 2.800 1.166 3.480 0.755 3.232 0.812

الإجمالي 3.384 0.786 3.304 0.954 3.200 0.808 2.568 1.162 3.520 0.769 3.195 0.896

الرافدين  (112) 3.760 0.650 3.480 0.943 3.280 1.114 2.360 0.889 3.920 0.845 3.360 0.888

الرافدين  (264) 3.810 0.632 3.640 0.794 3.600 0.693 2.920 1.262 3.720 0.776 3.536 0.831

الرافدين (320) 3.960 0.662 3.360 0.889 3.720 0.960 2.760 0.907 3.880 0.952 3.536 0.874

الرافدين  (158) 3.960 0.662 3.800 0.800 3.560 0.637 2.680 1.224 3.640 1.015 3.528 0.868

الرافدين  (325) 3.841 0.367 3.720 0.722 3.840 0.543 2.640 0.742 4.120 0.625 3.632 0.605

الإجمالي 3.866 0.595 3.600 0.830 3.600 0.789 2.672 1.005 3.856 0.843 3.518 0.813

المصدر :من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الاليكترونية. 

1. فروع مصرف الرشيد 

يظهر الجدول (2-5) أن إجابات زبائن فروع مصرف الرشيد حول متغير الاعتمادية متفاوتة من فرع إلى أخر حيث تمثل أفضل تقييم في فرع (504) إذ بلغ الوسط الحسابي (3.641) والانحراف المعياري (0.794) في حين كان فرع (252) متوسطه الحسابي (3.200) وانحرافه المعياري (0.800) وهي أدنى قيمة ، فيما تفاوتت تقييم الفروع الأخرى بين الاثنين . أما فيما يتعلق بمتغير الأمان فكان فرع (504) أيضاً افضل الجميع من وجهة نظر الزبائن عينة البحث إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.640) والانحراف المعياري (0.843) والفرع (252) كان متوسطه الحسابي اقل من المتوسط الحسابي المعياري (2.840) وبانحراف معياري (0.924) وهي اقل المتوسطات الحسابية فيما كان فرعي (130) و (100) بمتوسط حسابي متشابه (3.440) واقل منهما الفرع (3) إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.160) والانحراف المعياري (1.084). 

ولا تختلف نظرة الزبائن المبحوثين إلى متغير الاستجابة حيث كان فرع (504) أفضل الفروع إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.680) وبانحراف معياري (0.733) وأدناها  فرع (252) إذ بلغ المتوسط الحسابي (2.880) وبانحراف معياري (0.652) وهوة أدنى من المتوسط الحسابي المعياري ، أما بقية الفروع تفاوت قيمها بين الاثنين . 

ويتضح من الجدول (2-5) أن هناك إجماع من الزبائن المبحوثين لجميع الفروع على ضعف متغير الجوانب الملموسة ويتضح ذلك من كون المتوسط الحسابي لجميع الفروع اقل من المتوسط الحسابي المعياري ، مع درجات متفاوتة من الضعف حيث كان المتوسط الحسابي لفرع (100) هو (2.800) أما الفرع (252) فكان (1.880) وهو مؤشر على ضعف هذا الجانب . أما متغير آليات التعامل فكان فرع (504) أفضل من بقية الفروع في مجال هذا المتغير إذ بلغ المتوسط الحسابي (4.120) وبانحراف معياري (0.765) ويؤشر على الفرع (3) ضعف في هذا المتغير بدلالة الوسط الحسابي (3.200) وبانحراف معياري (0.800) في حين كانت وجهة نظر الزبائن في فرعي (130) و (252) متقاربة إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.400) وبإنحراف معياري (0.894) و (0.632) على التوالي. 

أما على مستوى إجمالي المتوسط الحسابي للفروع كافة فكان مصرف الرشيد فرع (504) أفضل الفروع من وجهة نظر الزبائن في تقديم الخدمة المصرفية إذ بلغ متوسطه الحسابي (3.552) وبانحراف معياري (0.837) وأدناها الفرع (252) إذ بلغ المتوسط الحسابي (2.840) وبانحراف معياري (0.775) . وكان إجمالي  المتوسط الحسابي لجميع فروع مصرف الرشيد (3.195) وبانحراف معياري (0.896). 

2. فرع مصرف الرافدين 

يتضح من الجدول (2-5) أن مصرف الرافدين فرع (158) كان المتوسط الحسابي لاجابات الزبائن حول متغير الاعتمادية أعلى من بقية الفروع الأخرى إذ بلغ (3.960) وبانحراف معياري (0.662) في حين أظهرت النتائج أن المتوسط الحسابي لمتغير الاعتمادية في فرع (112) أدناها إذ بلغت (3.760) وبانحراف معياري (0.650) ، في حين كان المتوسط الحسابي الأعلى لمتغير الأمان في فرع (158) إذ بلغ (3.800) وبانحراف معياري (0.800) وأدناه فرع (320) إذ بلغ (3.360) وبانحراف معياري (0.889) وتفاوتت شدة إجابات الزبائن في الفروع الأخرى ما بين الفرعين المذكورين . 

أما بالنسبة لمتغير الأستجابة فكان أعلى متوسط حسابي في فرع (325) إذ بلغ (3.840) بانحراف معياري (0.543) يليه فرع (320) بمتوسط حسابي (3.720) وبانحراف معياري (0.960) والفرع (264) بمتوسط حسابي (3.600) وبانحراف معياري (0.693) والفرع (158) بمتوسط حسابي (3.560) وبانحراف معياري (0.637) وكان الفرع (112) أدنى الفروع من وجهة نظر الزبائن إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.280) وبانحراف معياري (1.114) . 

ويبين الجدول (2-5) أن هناك اتفاق من خلال اجابات الزبائن عينة الدراسة على ضعف متغير الجوانب الملموسة ، إذ نلاحظ أن المتوسط الحسابي لكل فرع من الفروع المبحوثة اقل من المتوسط الحسابي المعياري. 

أما بالنسبة لمتغير آليات التعامل فكان أعلى متوسط حسابي من اجابات الزبائن لفرع (325) إذ بلغ (4.120) وبانحراف معياري (0.625) وأدناها فرع (158) إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.640) وبانحراف معياري (1.015) 

أما على مستوى إجمالي  المتوسط الحسابي للفروع كافة كان مصرف الرافدين فرع (325) أفضل الفروع من وجهة نظر الزبائن في تقديم الخدمة المصرفية إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.632) وبانحراف معياري (0.605) وأدناها الفرع (112) إذ بلغ المتوسط الحسابي (3.360) وبانحراف معياري (0.888) وكان إجمالي  المتوسط الحسابي لجميع فروع مصرف الرافدين (3.518) وبانحراف معياري (0.813) وهو أعلى من المتوسط الحسابي لمصرف الرشيد الذي بلغ (3.195) وبانحراف معياري (0.896) وهذا يؤشر على جودة الخدمة المصرفية المقدمة للزبائن . 

الجدول (2-6)

التباين بين المصارف المبحوثة في تقديم الخدمة المصرفية

المتغيرات

المصرف الاعتمادية الأمان الاستجابة الجوانب الملموسة آليات العمل

رشيد (130) 1 2 4 5 3

رشيد (252) 2 5 3 4 1

رشيد (3) 1 3 4 5 2

رشيد (504) 3 4 2 5 1

رشيد (100) 3 2 4 5 1

الإجمالي 2 3 4 5 1

رافدين(112) 2 3 4 5 1

رافدين(264) 1 3 4 5 2

رافدين(320) 1 4 3 5 2

رافدين(158) 1 2 4 5 3

رافدين(325) 2 4 3 5 1

الإجمالي 1 4 3 5 2

المصدر : من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية 

ويوضح الجدول (2-6) التباين بين المصارف عينة الدراسة في تقديم الخدمة المصرفية نتيجة التباين في آراء الزبائن عينة الدراسة في تقييمهم لمتغيرات جودة الخدمة المصرفية. 

والجدول (2-7) يبين ترتيباً تنازلياً للمصارف عينة الدراسة حسب الوسط الحسابي والانحراف المعياري والذي يبين أن مصرف الرافدين فرع (325) كان أفضل المصارف في تقديم الخدمة المصرفية للزبائن من وجهة نظر الزبائن المبحوثين في حين كان مصرف الرشيد فرع (252) اقل مستوى من بقية المصارف في تقديمه للخدمة المصرفية . 

الجدول (2-7)

ترتيب المصارف المبحوثة في تقديمها الخدمة المصرفية تنازلياً حسب الوسط الحسابي والانحراف المعياري

ت اسم المصرف الوسط الحسابي الانحراف المعياري

1 رافدين (325) 3.632 0.605

2 رشيد (504) 3.552 0.837

3 رافدين (264) 3.536 0.831

4 رافدين (320) 3.536 0.874

5 رافدين (158) 3.528 0.868

6 رافدين (112) 3.360 0.888

7 رشيد (130) 3.240 1.064

8 رشيد (100) 3.232 0.812

9 رشيد (3) 3.112 0.993

10 رشيد (252) 2.840 0.775

المصدر :  من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية 

وعند دراسة نتائج الجداول الثلاثة السابقة يتبين لنا مدى التباين بين المصارف عينة الدراسة في تقديم الخدمة المصرفية للزبائن من وجهة نظر المبحوثين، وتلتقي هذه النتائج مع دراسة (علوان، 2003) التي تشير الى ان متغيرات الاعتمادية والامان والتعاطف تأثيرها اقوى على جودة الخدمات المقدمة من متغيري الجوانب الملموسة والاستجابة، ولا تلتقي هذه النتائج مع دراسة (الطالب،2003) الذي توصل الى الانطباع الايجابي عن جودة الخدمات المصرفية الاسلامية في مجال الجوانب المادية (الملموسة، الاستجابة، التعاطف) اما في مجال (الاعتمادية، الأمان) فلم تكن بالدرجة التي ترضي زبائن عينة الدراسة، عليه نتوصل إلى قبول الفرضية الثالثة . 

وبناءً على نتائج الوصف السابقة التي تم التوصل اليها تبين أن المصارف التي تتبنى التخطيط الاستراتيجي التسويقي في أدائها للعمل المصرفي سوف تنعكس على جودة الخدمة المصرفية إذ يوضح الجدول (2-8) أن تبني فروع مصرف الرافدين لعملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي قد اسهم في جودة الخدمة المصرفية المقدمة مقارنة مع فروع مصرف الرشيد.  

الجدول (2-8)

نتائج وصف تبني التخطيط الاستراتيجي التسويقي و جودة الخدمة المصرفية في المصارف المبحوثة

البعد

 

 المصرف التخطيط الاستراتيجي التسويقي جودة الخدمة المصرفية

الوسط الحسابي الانحراف المعياري الوسط الحسابي الانحراف المعياري

فروع مصرف الرافدين 3.830 0.844 3.518 0.813

فروع مصرف الرشيد 3.600 0.811 3.195 0.896

المصدر : من اعداد الباحث في ضوء نتائج الحاسبة الالكترونية 

 

الاستنتاجات والتوصيات

أولاً:الاستنتاجات

1.  يتفق معظم الكتاب والباحثين على أن أساس التخطيط الاستراتيجي التسويقي، عمليات منتظمة تركز على المستقبل ، وكذلك تخصيص الموارد المتاحة مع تقييم الفرص وتأشير التهديدات وكذلك تحديد الأهداف التسويقية وصياغة الخطة التسويقية وتنفيذها للحصول على ميزة تحسن بها المنظمة وضعها التنافسي . 

2.  أن تبني المنظمات لفلسفة التوجه التسويقي وذلك بتركيز كافة أنشطتها على خدمة السوق ، أدى إلى لجوء المنظمات إلى تبني وتنفيذ فلسفة التخطيط الاستراتيجي التسويقي وبصورة مستمرة وذلك لأهمية وجود خطط استراتيجية تسويقية متكاملة لغرض إشباع حاجات ورغبات الزبائن . 

3.  أكدت الدراسات والبحوث العديدة أن المعيار الحقيقي لكفاءة الجهاز المصرفي هو في مستوى جودة الخدمات المقدمة للزبون وأنه هنالك عدة عوامل تؤثر على سلوك الزبون منها (السعر ، مستوى الخدمات المقدمة ، مدى توفر الخدمة) 

4.  يشير الكتاب والباحثون أن المصارف التي تعمل على تعظيم رضا الزبون والاحتفاظ به وتحسين مستوى أدائها المصرفي ، عليها أن تستخدم مدخلي الجودة والتميز على نحو متوازن . 

5.أظهرت الجداول الإحصائية الخاصة بعينة الدراسة من الأفراد والعاملين في المصارف أن مؤهلاتهم العلمية لا تتجاوز شهادة البكالوريوس ، ويمكن تفسير هذه الظاهرة بعدم وجود آليات تعتمدها إدارات المصارف في إكمال الدراسات العليا أو عدم وجود حوافز للعاملين لاعتماد آلية تكملة الدراسة . 

6.أفرزت النتائج الاحصائية عند استطلاع اراء الزبائن المتعاملين مع المصارف المبحوثة بشأن افاق رضاهم عن الخدمات المقدمة اليهم من حيث الجودة والسرعة والامان أن غالبيتهم تحكمهم ظاهرة التردد أو عدم التأكد من هذه الخدمات وهذا يسجل تأثيرأ سلبياً يؤكد عدم معرفة هؤلاء الزبائن بالنواحي الخاصة بجودة الخدمة المصرفية وعواملها وأبعادها. 

7.أشرت نتائج الدراسة على الدور المهم الذي تلعبه الرسالة التسويقية في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي والمتمثلة بأنه هناك تصور واضح لدى إدارة المصرف عن الأنشطة التي تمارسها من خلال وجود رسالة واضحة لدى المصرف يهتدى بها ومن خلالها تستطيع إدارة المصرف تعريف الزبائن بمختلف الخدمات التي تقدمها . 

8.اعتماداً على وصف وتشخيص متغيرات الدراسة وجد أنه هناك ضعف في قدرة المصارف المبحوثة على تهيئة الموارد اللازمة في أدائها لعملها المصرفي والمتمثلة في توفير المستلزمات المادية من أبنية ومكاتب وأجهزة وكذلك عدم قدرتها على الاستعانة بمصادر تمويل متعددة لاستثمارها في أنشطتها المصرفية وأفتقار المصارف إلى نظام كفء للمعلومات . 

9.أظهرت عملية وصف وتشخيص متغيرات الدراسة أن متغيري الاعتمادية وآليات التعامل تتقدم على بقية المتغيرات الخاصة بجودة الخدمة المصرفية والمتمثلة بقدرة إدارة المصارف على الوفاء بالتزاماتها وقناعة الزبائن بوجود عاملين متخصصين وذوي خبرة في العمل المصرفي وشعورهم بالثقة بأداء العاملين وأن العاملين يحرصون على استقبالهم بشكل حسن واحترام . 

 

 

ثانياً:التوصيات

استكمالاً للمتطلبات المنهجية واعتماداً على ما توصل إليه من استنتاجات وجدنا عدداً من التوصيات التي جاءت بها الدراسة وتتلخص بما يأتي : 

1.  على إدارة المصرف الاهتمام بعملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي في أدائها لعملها المصرفي وذلك لما أفرزته نتائج الدراسة من وجود علاقة تأثير للتخطيط الاستراتيجي التسويقي في جودة الخدمة المصرفية المقدمة . 

2.  ضرورة تعزيز دور الرسالة التسويقية في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي وذلك من خلال أدراك العاملين في المصرف متضمنات هذه الرسالة حتى يهتدوا بتفاصيلها خلال ممارستهم النشاطات المختلفة للمصرف .

3.  أهمية اعتماد إدارة المصرف على التحليل الشمولي للبيئة التسويقية بعواملها وأبعادها الداخلية والخارجية وذلك لتحديد نقاط القوة والضعف والتعرف على الفرص المتاحة وتأشير التهديدات ، لأن أساس عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي يبنى على نتائج عملية التحليل البيئي والتي سوف تسهم في قدرة إدارة المصرف على تنمية علاقاته مع زبائنه.

4.  ضرورة منح الفرصة لوحدات المصرف والعاملين فيها للمشاركة في عملية التخطيط الاستراتيجي التسويقي لأن ذلك يساعد على المشاركة في التنفيذ وهذا عنصر أساسي للتنفيذ الفعال لأستراتيجيات المصرف وخطته التسويقية للوصول إلى تحقيق الأهداف التسويقية . 

5.  على إدارة المصرف تنمية مواردها المالية وذلك من خلال الاستعانة بمصادر تمويل متعددة مع تأكيد على الودائع فهي الخدمة المصرفية ذات النفع المزدوج فهي تحقق الفائدة للمدخرين من جهة وتحقيق الفائدة للمصرف باستخدامها لقروض واستثمارات مالية …الخ وذلك عن طريق جذب اكبر قدر ممكن من الزبائن الجدد والاحتفاظ بهم . 

6.  على إدارة المصرف الاستفادة من تقدم تقانة المعلومات والاتصالات لغرض تطوير نظم ووسائل تقديم الخدمات المصرفية وابتكار تطبيقات جديدة للخدمة المصرفية وبناء نظام كفء للمعلومات يتسم بالكفاءة والسرعة في الأداء ، ويتم ذلك من خلال: 

أ‌.   ربط المصارف بشبكة اتصال تضمن سرعة تبادل البيانات الخاصة بالزبائن وإجراء التسويات اللازمة عليها ، مع توفير قاعدة بيانات متكاملة عن أنشطة المصرف والزبائن المتعاملين معه . 

ب‌. استخدام الإنترنت لتقديم الخدمات المصرفية المتنوعة للزبائن بكفاءة أعلى مثل تقديم خدمات الاستعلام عن أرصدة الحسابات وفتح الاعتمادات المستندية وفتح التسهيلات الائتمانية التي لا تحتاج إلى دراسات مثل القروض بضمان مالي . 

جـ. استخدام شبكة الصراف الآلي في بعض الفروع وإصدار البطاقات البلاستيكية مثل (بطاقة الأئتمان ، بطاقة الدفع …وغيرها) . 

 

 

المراجع والمصادر

المصادر العربية والأجنبية

المصادر العربية 

أولا :الرسائل والاطاريح

1.  جياووك، مريوان احمد جمال(1994)، الاستراتيجية التسويقية لمعمل الصناعات الصوفية في اربيل، رسالة ماجستير كلية الادارة والاقتصاد، جامعة صلاح الدين، غير منشورة. 

2.  الخماس، عبد الرضا فرج بدراوي(2004)، بناء الاستراتيجية التسويقية الموجه بالميزة التنافسية في القطاع السياحي العراقي، اطروحة دكتوراه فلسفة في ادارة الاعمال، كلية الادارة والاقتصاد ، جامعة البصرة، غير منشورة. 

3.  طالب، علاء فرحان (2004) ، علاقة الفلسفات التسويقية بالتخطيط الاستراتيجي للتسويق وتأثيرها في فاعلية المنظمة، دراسة ميدانية في عينة من المصارف التجارية العراقية والاردنية، اطروحة دكتوراه فلسفة في ادارة الاعمال، كلية الادارة والاقتصاد، الجامعة المستنصرية، غير منشورة. 

ثانيا: الدوريات 

1.  ثابت، زهير واخرون(1993)، "الدليل العملي للتسويق اعداد وتنفيذ ومراجعة استراتيجياتك وخططك التسويقية خطوة خطوة"، الشركة العربية للاعلام العلمي (شعاع)، القاهرة. 

2.  الديوه جي ، أبي سعيد،(2000)،"العلاقة بين الاستراتيجية التسويقية وتقسيم السوق"، دراسة عن الاطفال كهدف سوقي، مجلة تنمية الرافدين. 

3.   الديوه جي، أبي سعيد(2000)، "الاشكال المتاحة للاستراتيجيات التسويقية في القطاع المصرفي وعلاقة ذلك بمنهاج تقسيم السوق"، مجلة تنمية الرافدين، العدد 62-22، موصل، العراق. 

4.  الديوه جي، أبي سعيد، عبدالله ، عادل محمد( 2003)، "النوعية والجودة في الخدمات دراسة تحليلية لاراء المرضى في عينة من المستشفيات العامة"، مجلة تنمية الرافدين، العدد 73-25، موصل ، العراق. 

5.  الديوه جي، أبي سعيد (2003)، "النوعية في الخدمة المصرفية وفق اعتبارات التجارة الاليكترونية، المؤتمر العلمي الاول"، اقتصاديات الاعمال في ظل عالم متغير، جامعة العلوم التطبيقية الخاصة، كلية الاقتصاد والعلوم الادارية، عمان ، الاردن. 

6.  زنبوعة ، زياد(2003)، "استراتيجيات التسويق في ظل الازمات الاقتصادية والتحديات المعاصرة"، المؤتمر العلمي الاول،اقتصاديات الاعمال في ظل عالم متغير، كلية الاقتصاد والعلوم الادارية، جامعة العلوم التطبيقية الخاصة، عمان، الاردن. 

7.    الطالب، صلاح عبد الرحمن مصطفى(2003)، "قياس جودة الخدمات المصرفية الاسلامية في المملكة الاردنية الهاشمية –دراسة تحليلية ميدانية"، المؤتمر العلمي الاول-اقتصاديات الاعمال في ظل عالم متغير، جامعة العلوم التطبيقية الخاصة، كلية الاقتصاد والعلوم الادارية، عمان الاردن. 

8.  العلاق، محمود، محمود، بشير عباس، احمد، احمد محمود(2002)،استخدام نموذج الفجوات لتفسير العلاقة بين جودة الخدمة المدركة ورضا الزبون (مع اقتراح عدد من الاساليب لمعالجة الفجوات ), "مجلة الاداري"، العدد 88 السنة 24، مسقط، سلطنة عمان. 

9.  العلوان، محمد حسين ( 2003)، "كيفية قياس مستوى الخدمات المصرفية دراسة تطبيقية على احدى المؤسسات المصرفية الاردنية" ، مجلة الاداري، العدد 92-السنة 25، مسقط، سلطنة عمان. 

ثالثا: الكتب 

1.  الازهري، محي الدين عباس(1988)، ادارة النشاط التسويقي (مدخل استراتيجي)، ط1،دار الفكر العربي للنشر والتوزيع ، القاهرة، مصر. 

2.  البرواري، نزار عبد المجيد، البرزنجي، احمد محمد فهمي(2004)، استراتيجية التسويق-المفاهيم-الاسس-الوظائف،ط1، دار وائل للنشر، عمان، الاردن. 

3.   حرب، بيان هاني(2000)، مدخل الى ادارة الاعمال،ط1، الدار العلمية الدولية للنشر والتوزيع ودار الثقافة للنشر والتوزيع ، عمان الاردن. 

4.  الحسيني، فلاح حسن عداي(2000)، الادارة الاستراتيجية مفاهيمها-مداخلها-عملياتها المعاصرة، دار وائل للنشر، عمان، الاردن. 

5.  الدرة، عبد الباري وآخرون (1994)، الادارة الحديثة: المفاهيم والعمليات، منهج علمي تحليلي،ط1، المركز العربي للخدمات الطلابية، عمان، الاردن. 

6.    الديوه جي، أبي سعيد(1999)، ادارة التسويق، ط2،دار الكتب للطباعة والنشر، الموصل، العراق. 

7.    الصميدعي، محمود جاسم محمد (1999)، مداخل التسويق المتقدم،ط1،دار زهران، عمان، الاردن.

8.  الصميدعي، محمود جاسم محمد (2000)، استراتيجية التسويق مدخل "كمي وتحليلي"، ط1 ، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الاردن.

9.  الصميدعي، محمود جاسم محمد (2004)، استراتيجيات التسويق مدخل"كمي وتحليلي"، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان ، الاردن.

10.           عبيدات، محمد ابراهيم (1997)،استراتيجية التسويق "مدخل سلوكي"، دار الحامد للنشر والتوزيع، عمان، الاردن.

11.           عبيدات، محمد ابراهيم (2002)، استراتيجية التسويق، مدخل سلوكي، ط3، دار وائل للنشر، عمان، الاردن. 

12.    العلاق، بشير، العبدلي،د. قحطان، ياسين،د.سعد غالب(1999)، استراتيجيات التسويق، دار زهران للنشر، عمان، الاردن. 

13.    غراب،  كامل السيد (1995)، الادارة الاستراتيجية اصول علمية وحالات عملية،ط1، جامعة الملك سعود، المملكة العربية السعودية. 

14.           اللوزي ، موسى، (2002)، التنمية الادارية،ط2، وائل للنشر والتوزيع، عمان. 

15.           معلا، ناجي،(1995)، استراتيجيات التسويق في المصارف والمؤسسات المالية،ط1، دار ارام، عمان، الاردن. 

16.           معلا،ناجي، توفيق،د.رائق،(2003)، اصول التسويق مدخل تحليلي،ط2، دار وائل للنشر والتوزيع،عمان، الاردن. 

17.    المغربي، عبد الحميد عبد الفتاح،(1999)، الادارة الاستراتيجية لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين،ط1، مجموعة النيل العربية، القاهرة،مصر. 

 

REFERENCES

A.  ARTICLES 

1.            Cooper, Lee, (2000), “ Strategic Marketing Planning for Radically New Products”, Journal of Marketing, New York. Jan . 

2.            Gronroos,C. (1998). “A Service Quieted Approach to marketing of Services”, European Journal of Marketing, 12(8) .

B. BOOKS 

1.                                        Doyle, Peter, (1994). “Marketing Management and Strategy”. Prentice-Hall. USA. 

2.                                        Griffin, R.W.(1999). “Management”, 6th Ed. Boston, Houghton Mifflin. 

3.                                        Hooley, Graham J. Saunders, John A and Pievy, Nigel F. (1998).“Marketing Strategy and Competitive Positioning”, 2nd Ed, Prentice-Hall Europe, England. 

4.                                        Kotler, Philip, (2000), “Marketing Management”, 5th Ed, Prentice-Hall International Inc USA. 

5.                                        L. Bovee, Courtland, etal, (1995). “Marketing”, 2nd Ed. McGraw-Hill. Inc. USA. 

6.                                        Markland, Robert E, (1995). “Operations Management: Concepts in Manufacturing and Services”, West Publishing Company. 

7.                                        Pride, William, M.&Ferrell. O.C, (2003). “Marketing Concepts and Strategies”. Houghton Mifflin Company. USA. 

8.                                        Procter, T. (1996). “Marketing Management Integrating Theory & Practice International”, Thompson Publishing Company, New York. 

 

9.                                        Stanton, William, J.(1992) . “Fundamentals of Marketing”, 7th Ed, McGraw-Hill, Inc, USA. 

C. INTERNET 

1.                                                 Franklin, Bemjamin, (2004), “Writing the Stragic Marketing Plan”. 

الموضوع السابق دراسات متقدمة في تفعيل وتطوير جودة المهام التدريسي في التعليم العالي

قناتنا على التلغرام : https://t.me/kitabat